Connect with us

ECONOMIA

OPINION: Alineando la estrategia y el presupuesto

Published

on

En un interesante artículo de Robert Kaplan, coautor del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, conjuntamente con David P. Norton, 1997, explica cómo alinear la estrategia con el presupuesto.

Este señala cómo muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos humanos y financieros no están correctamente asignados.

El alinear los objetivos, indicadores, metas  e iniciativas con el  presupuesto garantiza el crecimiento de la organización.

Muchas instituciones afirman desarrollar sus presupuestos y revisión de resultados por separado de la planificación estratégica y ejecutan el presupuesto como principal medio para alcanzar sus objetivos financieros a corto  plazo.

Las instituciones necesitan adoptar nuevos sistemas que permitan lograr objetivos críticos y conectar la estrategia con la operación del día a día (planificación operativa).

Señala el señor Robert Kaplan, que el Balanced Scorecard surge como una nueva forma para gestionar la estrategia. Su principal objetivo  es crear una institución orientada en la estrategia, integrando los procesos de planificación y presupuesto con la gestión diaria.

Para que las instituciones puedan adoptar el Balanced Scorecard a los fines de convertir la estrategia en operación, deben transitar por las etapas de: traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas, diferenciar claramente un presupuesto estratégico de un presupuesto operacional y transformar las reuniones de gestión tácticas en estratégicas.

Para lograr traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas las instituciones deben primeramente alinear la estrategia con el presupuesto, es decir, traducir la estrategia en objetivos operacionales que permitan conducir el desempeño de la institución a través de indicadores, metas e iniciativas.

El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia en objetivos estratégicos relacionados según las hipótesis de causa y efecto, abarcando cuatro dimensiones: financiera, de mercado, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Los indicadores permiten monitorear los objetivos. Las metas definen el cambio que la institución pretende conseguir en un período de tiempo. Las iniciativas son los planes de acción necesarios para lograr ese cambio.

Si las metas sugieren mejoras hay que pensar qué iniciativas son necesarias para alcanzar la performance o rendimiento propuesto.

Una vez que las iniciativas han sido priorizadas, hay que asignarles recursos: monetarios y humanos, para que puedan ser llevadas a cabo.

Para integrar las iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard con el presupuesto, las instituciones redefinen el proceso de presupuesto tradicional que venían realizando anualmente ajustando la asignación de recursos y metas, en varios períodos al año.

Para comprender esta nueva metodología hay que entender que el presupuesto y la asignación de recursos se presentan bajo dos procesos distintos.

En un presupuesto, la mayoría de los gastos son determinados por la operación del día a día, y solo un pequeño porcentaje de los gastos del presupuesto es discrecional.

El presupuesto destinado a iniciativas, mucho más chico, que es informado por el Balanced Scorecard, se denomina presupuesto estratégico.

Este autoriza y define las iniciativas que se desarrollarán en la organización para lograr que la estrategia sea implementada  con éxito.

El presupuesto operacional es el que mide el rendimiento diario de la institución. Las instituciones necesitan ambos presupuestos, el estratégico y el operacional para gestionar la táctica y la estrategia de forma equilibrada.

Tal como plantea Kaplan en su enjundioso artículo, es penoso que muchas instituciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos humanos, de capital y financieros no están correctamente asignados. Cuando los procesos de planeamiento y presupuesto no están integrados, de esta manera las iniciativas se implementan mal.

De manera que no es una sorpresa que tantas estrategias fracasen, cuando las iniciativas necesarias reciben apoyo humano y financiero inadecuado.

Finalmente, si las instituciones públicas o privadas asignan los recursos humanos y de capital a iniciativas que son estratégicas y los gestionan separadamente de la línea típica de gastos, estas instituciones estarán más cerca de lograr sus objetivos estratégicos propuestos.

Es de recordar que no solo es formular un presupuesto sino que hay que tener la competencia necesaria para ejecutarlo, controlarlo y evaluar sus iniciativas, lo cual permitirá elaborar el informe de desempeño que permitirá tomar las decisiones más adecuadas para evitar la repetición de las desviaciones o variaciones extraordinarias que se sucedieron en lapso en el que se ejecutó el presupuesto.

Fuente: https://almomento.net

Click to comment

Leave a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Encuesta de la Semana

¿Cómo califica usted el primer año de gobierno del presidente Luis Abinader?

Jose Manuel Paniagua ADP 2021
Jorge Ogando ADP San Juan
Dauris

Tendencias

Copyright © 2021 Las Calientes del Sur.